我和老婆春节没有回我家或她家，主要是假期短，火车票又难买，回去给这个亲戚那个亲戚拜年，不但要花钱，而且太累，规矩又多，稍有不慎或未能满足亲戚的要求，如借钱给他们、帮他们安排工作，就惹他们不高兴，以为我看不起他们或故意不帮忙，有的还会当面不屑一顾地嘲讽：“你都是博士，怎么安排一个人的工作都办不了，那你读这个博士有啥用？”偏僻落后的农村就是这么现实，农民就是这么“直率坦诚”。既然我还没能力帮这些亲戚，那就暂不见面，以免大家尴尬甚至翻脸。我刚来C集团上班轻松了一个多月，后面葛总打出系列“组合拳”——调架构、改制度、搞巡查、抓考核，我的工作量就越来越大，周末少有休息，现在趁春节假期好好游玩一下这个海岛城市，放松放松也不错。
春节假期后，上班第一天，葛总与两个老板和主管总裁办、人力资源的副总裁平总四人关门密商了半天，把新年的主要目标、工作安排和人事调整都讨论确定了。下午葛总把我叫到他办公室，把他们四个讨论的结果告诉了我。葛总升任执行副总裁，地位在其他副总裁之上，除了小老板方总——他即将升为常务副总裁。原来分管商业的于副总裁不再分管商业，改为专职对外拓展项目。商业管理中心也划归葛总分管。这下葛总是真正统管了商业地产的开发和经营业务，只有财务和人事行政这两个支持系统不分管。但涉及到葛总分管单位的人事问题需要葛总审核同意，实际上基本以葛总意见为主。我则水涨船高，由副总裁助理变为执行副总裁助理。让我没想到是，鉴于总裁办一直缺乏一个具有统筹、协调能力的副主任，葛总推荐我担任常务副主任，主持工作，两个老板也同意了。这样我就兼任了两个中心的副总经理，主持了项目管理中心和总裁办的工作，整个房地产业务开发和经营的运转核心部门在我掌控之下，实际上也就是被葛总控制了。葛总抓权真有一套，不动声色就把考核、奖罚、员工升迁和流程审批等全攥在手里，让人不得不畏惧。
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任命文件第二天就发出来了。员工稍有意外，毕竟一下就让葛总掌握了集团主要业务的管控权；但又意料之中，毕竟葛总采取的措施针针见血，短期内效果就显现了，葛总的能力更是让他们觉得难望项背，根本不在同一层次，他来掌管集团主要业务，应该是众望所归、水到渠成。记得有一次开总经理级以上会议，方总裁当着大家面说：“我经常向客人介绍我们集团来了两个厉害的人物——葛总和田博士，葛总的能力可以当总理的！所以你们要好好向他们俩学习，服从葛总的工作安排！”
第三天上午，葛总召集商业管理中心的中层以上人员开会。作为他第一次分管的中心，葛总要熟悉人员、听听他们的工作计划和意见，最后安排工作。我是昨天就电话通知了他们总经理邢总今天上午九点在一号会议室开会，参与人员和会议主题也都说得清清楚楚，还发了邮件给邢总及商业管理中心的行政专员，一再强调本次会议的重要性。可是到了九点，邢总仍未出现，这让时间和纪律观念极强的葛总十分不快，直到九点十分，人员才陆续到齐，葛总才正式开始会议。当邢总把今年指标刚说完，葛总立马摇头，说：“租金收入和招商率指标定得太低了，至少要增加20%！”邢总黑黑的脸立马挂不住了，很不服气地回击：“这已经是我们内部反复商量的，今年能完成的最高指标。再往上加根本不可能完成！”“你的收入指标比去年全年完成的才增加10%左右，今年要新开业一家商场，怎么才增加这么点？”“新开业的商场要在十·一才开业，又有三个月免租期，今年基本上是没有租金收入的。而且以目前的工程进度，能否十·一开业还是未知数！”“这不是理由，我们要督促项目提前竣工开业，早收租金；对已开业的商场，要挖潜，无论如何，20%的租金收入增长是必须保证的！”葛总最后以斩钉截铁，不容置疑的口吻说道。“那我干不了，谁能完成这个指标谁来干。”邢总却不买账，口气强硬地回答。“商业中心离了你就不行了吗，连承担这点指标的胆量都没有，你不干自有人干！”葛总脸色难看到了极点，声音提高了几分，威严地扫视全场。“我也是干了商业十几年的职业经理人，在商业地产界职业经理人中应该也能排进前三，我难道连这么一点计划能力都没有？你纯粹是乱下指标，主观霸道！”邢总毫不示弱，腾地站起来说道。“还排名前三职业经理人，吹牛不上税！无论如何，全年指标必须修改，你要觉得干不了你可以辞职！”葛总大声吼道，让我想起在上家公司时他大吼总工程师，要他立即腾办公室时的情景。只是这次却遇到一个硬茬，毫不退让。“不干就不干，去年发那么一点年终奖，大家都不想干了！一大早来让我们讨论什么计划，大家积极性都没了，讨论这些虚的东西有什么用？”俩人吵得不可开交，都不让步。这时，方总裁脸色阴沉地走进了会议室，应该是旁听会议的他秘书给他发消息的。两人这时都不吭声，方总裁缓缓问道：“你们在争吵什么？”葛总抢先把他们对于指标的争论概括地说了一遍。“我觉得葛总讲得对，指标要定高一些，才有挑战性，遇到问题要学会沟通协调。我们企业强调和气生财，你们这么吵吵闹闹，让员工看了不笑话吗！”方总裁用低沉缓慢的声音说道，他的话已表明了立场，也批评了邢总。邢总没有再吭声。会议也很快结束。
次日，传出消息，说邢总辞职不干了。邢总其实不满的是集团对商业板块业绩不认可，对他们的作用不重视，对他个人的价值没有充分认识，体现在年终奖太少，而且老板没有给他额外红包。反观葛总，来了才半年多，却混得风生水起，老板大会小会表扬，言听计从，地产这边整体奖金也高出商业一大截。其实绝大部分老板都是看业绩、重结果的，你能力再强，水平再高，如果还没到开花结果的时候，也别抱怨，静待花开果熟，老板才能认可你的作用和价值。这个邢总一来狂傲无比，自恃有最好的商业地产公司工作经历，认为到其它公司工作是来“业务扶贫”的；二来情绪控制能力太差，即使有点才，也不该在公开场合与领导吵架。邢总离职后，商业管理中心暂由副总经理闵总主持工作，这个闵总比我大不了几岁，据说是名牌大学硕士毕业，说话办事很冲，常常自以为是。他主持工作后，不吸取邢总教训，还想降低葛总给商业管理中心定的考核指标。但他没有胆量去找葛总汇报这事，每天就在我这纠缠不休，把他的理由一条条说出来，我说这事我又做不了主，他应该自己去找葛总汇报。他却非要说我是葛总的助理，葛总会听我的意见的，如果我能同意，基本葛总就会同意。我说指标那天会上已经定了，老板也定调了，葛总不可能更改的，如果实现这些指标遇到困难，我倒是可以帮忙协调。他还是不听，最后我也有点生气了，说你这样纠缠我又解决不了任何问题，有什么意义。他却生气地说我不帮他解决问题，故意拒绝他。这样，他和我的“梁子”结下了。
邢总大闹会议并辞职的事处理完，集团在C省A市的商业项目工程进度和商铺销售又遇到问题。工程进入扫尾阶段后，一边要竣工验收，一边商家又要进场装修，交叉施工导致现场混乱，工程质量不能保证，验收工作也被耽搁，还有大量的整改导致成本失控，销售则是因为太火爆，销售人员向客户索要好处费，甚至加价销售，价外款进入个人腰包。收到这些消息，老板坐不住了，希望葛总能亲自坐镇项目解决以上问题。葛总带领各中心人员在项目待了一周，把设计变更、签证、工程进度计划、验收计划等都梳理了一遍，理出关键节点并落实到责任人，同时向老板争取了一笔竣工开业奖金，如能按期或提前完成任务，将根据考核结果奖励他们。这样一来，工程人员积极性立马上来了，各项工作很快理顺。但销售是集团下属的营销公司在负责，这一块当时还没有归葛总分管，不好插手整顿其问题。葛总回集团后，安排项目管理中心的桑总留在现场继续盯着工程这块。回集团向老板汇报后，葛总提出，现场基本理顺，但需要一个能代表老板的人在现场及时决策有关问题，进度才能不受影响，十·一开业才能顺利实现。葛总向老板推荐了德高望重，一直跟随老板的副总裁平总去现场坐镇，同时给予平总特别的临时授权，老板全部同意。平总经过老板做工作也答应了，但要求把商业管理中心的闵总兼任他助理，随他一同驻留现场，葛总也同意了。我后来才明白这是葛总的一石三鸟之计，既能通过这种方式完成集团项目开业的目标，万一不能按期开业，也是平总背锅，又把平总从老板身边支开，防止他干扰工作，还可以通过我掌控总裁办。平总去了A市项目现场坐镇后，他所兼任的总裁办主任也名存实亡，具体工作都是我在负责。其中有一块是企业的宣传工作，包括集团周报和双月刊。我很快调整了集团宣传的重点，突出报道葛总的工作思路和举措及产生的效果。这样，舆论上为我们对内的管理改革和实现集团目标摇旗呐喊，同时报道葛总的业绩也增强了他的威望，更有利于他工作开展。至此，葛总基本掌控了集团的组织和舆论两大系统，工作开展如虎添翼，葛总算是站稳脚跟了。这一系列的布局也是葛总的老套路：先调组织架构，把设计、工程、成本、招采等纳入自己管理之下；然后调整授权和流程，大部分事项审批到自己结束，掌控大部分决策权；再通过目标责任书和考核奖罚拿捏住项目总经理；最后参与、影响甚至掌控人事和宣传工作，为自己工作助力。
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